一流企業はどうやって目標を立てているのでしょうか？

よくビジネス書で、目標は自分ががんばれば達成できる目標と書いてあります。しかし、これからどんなに成果を挙げれるかなんてわかりません。
よって一流企業だって同じだと思います。
極端な話いきなり、大発明をしたり、食中毒事件だっていきなり起こるかもしれないからです。
会社はどうやって計画をたてているのでしょうか？

　一流企業では、普通、長期計画（１０年先）、中期計画（５年先まで）と短期の来年度計画を作ります。主要な指標は売上げと利益です。更に、収支、棚卸、資本回転率等も必要でしょう。

長期計画は戦略的なもので業界ビジネスの変化を予測しながら、従来事業と新規事業のバランスをとりつつ、業界で他社より半歩でも先行できるように将来志向の計画をします。事業ごとの売上げや利益の長期的変化を冷静に見通すことが重要です。これに対して、中期計画は会社の中期目標を作り、大体予想のつく事業を中心に、どの事業をどう伸ばし、どの事業は絞り込んでいくかなどM&Aも想定しながら売上げと利益計画を作ります。普通、本社である程度の粗っぽい計画を作り、それを各事業部からボトムアップに積み上げ、本社側との整合を取りながら作り上げます。

来年度の計画ともなると予想はしやすいので精密な売上げと利益計画が必要。まず社長中心に本社スタッフが来年度の事業目標を設定し、大まかな売上げ目標と利益目標を作り、各事業部別のノルマにブレークダウン（本社指示）。次に、各事業部ではこのノルマ実現の実行計画を作り、本社ヒアリングに備えます。ヒアリングでは本社側からいろいろ指摘を受け、どこをどう頑張るのか注文を付けられます。事業部側では持ち帰り、いかに注文を計画にいれるか詳細検討をし、２次ヒアリングとなります。再度、本社スタッフが全社集計して、足らないところを事業部側への再度の割振りで注文を付けます。こういうプロセスを経て、全社の来年度計画が決まります。

新年度になると、これは今年度の実行計画になります。その段階では、各事業部の売上げや利益目標は事業部内の各部に割振りされています。これを週単位で実行し、結果が伴わない場合には挽回策などを厳しく求められます。そうして一ヶ月の実績が出ると全社経理会議などで結果の集計、問題点の明確化、解決方策などが議論されます。

最近では、会社は４半期毎のビジネス状況や実績報告、今後の見通しなどを投資筋などに公表することが求められ会社としての計数報告を発表するのが普通です。こういう情報は会社経営の透明性の上で益々重要になっています。目標が達成出来ていない場合には問題点や解決状況、今後の見通しなども含めて分かりやすく説明しなければなりません（虚偽の説明をすれば大きな問題になることはご承知のとおりです）。

一流企業の定義が難しいところですが、上場企業では・・・・を前提条件とします。

上場していない中小企業であれば（お父さんが社長、お母さんが専務みたいな）目標も計画もないケースがあります。まあ、昨年なみかなぁ・・・・程度でもＯＫです。
これが上場企業となるとそうはいきません。ＵＳＡさんが書かれているとおり　細かい目標ではなく予想が必要となりますし、経営者は何が何でも達成しなければなりません。
会社というのは株主のものであり経営者は株主から委任をうけ資本を運用し株主に収益を還元しなければならないからです。したがって目標・予想は緩やかに「減収減益となります」というようなものではあってならないわけです。株主の多くは配当によるリターンよりも株価を上げてほしい、企業価値を高めてほしいと望んでいますからそのためには増収増益が基本なわけです。
株価は仮にＰＥＲを基準とすると利益が２倍となれば株価も２倍となるはずなので、投資した資金が求めるリターンの分だけ企業に利益を伸ばしてほしいわけです。
投資した株により１０％のリターンを求めるなら単純なはなし１０％の企業の成長を求めるわけです。

経営者はこのような株主の期待に応えるため成長戦略をとらざるを得ません。
そしてできなければクビなのです。
一過性の要因で今期は赤字だが来期以降は黒字　　というようなシナリオでないと株主はこまりますから、ダメかなぁと思ってもギリギリまで強気の予想・目標となってしまうことが多いです。

上場企業にとっての目標は株価をどのように上げるかを前提としており「結論ありき」のものであとから理由をつけたりするケースが多いです。
突発性の変動要因があれば所有する有価証券や不動産を売却し穴埋めということもあります。